— Аскар, первый ресторан вашей будущей ресторанной группы, «Бочонок», открыл ваш отец и вы даже успели там поработать барменом. Что дал вам этот опыт?
— Строго говоря, нельзя сказать, что я там работал. Я стажировался в ресторане во время летних каникул. Мне интересно было разобраться во внутренних процессах ресторана, понять мотивацию сотрудников, как работает команда проекта. Мне с самого начала был интересен ресторанный бизнес и хотелось построить сеть. Потом я уехал учиться в Голландию и, когда мне пришло приглашение на финальное собеседование в McKinsey & Company, то мне позвонил отец и сказал: «Ты же хотел заниматься ресторанным бизнесом, давай возвращайся и приступай к работе». Когда я вернулся, работало уже два ресторана «Бочонок», а год спустя их стало четыре. Я начал заниматься маркетингом, что у меня неплохо получалось и вскоре дорос до управляющего компании.
— Отличный старт, но наверняка были ваши рестораны, которые оказались менее успешными?
— Да, был такой фруктовый ресторан Fresh. Я совершил ошибку, которую делают все молодые рестораторы. «О! Интересная концепция — у нас подобной не было. Надо открывать такой ресторан!» Однажды шел по Елисейским полям, свернул в переулок и зашел во фруктовый ресторан, который был битком забит народом. Кухня мне очень понравилась, и я решил открыть такой же проект. У нас такого не было и, как оказалось, такой никому не был нужен (смеется). Прошло уже 15 лет, но такая концепция так и не стала актуальной у нас в стране…
— Как удалось перестроить небольшой семейный бизнес в масштабный ресторанный холдинг?
— Мы шли к этому шаг за шагом. Разумеется, допустили кучу ошибок и много чему на них научились (смеется). Потерпев фиаско с фруктовым рестораном, я «опустился на землю» и понял, что нужно открывать простые и понятные людям проекты. Начал выстраивать по-другому модель бизнеса, и мы ушли в «монопроекты» и сетевые концепции. Я взял немного денег у родителей и начал строить. Но когда их число достигло двадцати (примерно 10 лет назад), стало сложно управлять такой махиной. У тебя в прямом подчинении появляется большое количество проектов, и система начинает сбоить. На сегодняшний день у нас есть центральный офис, который взял на себя все функции бэк-офиса — бухгалтерия, служба безопасности, финансы, юридический отдел и т. д. И мы отдали «в поле» (в команду каждой концепции) три основных функции — кухня, сервис и маркетинг. Есть команды из управляющих партнеров, взращенных в компании, которые с нами инвестируют в небольшом объеме, управляют этими функциями и получают долю прибыли от работы своего подразделения. С каждым годом наращиваем функции офиса и автоматизируем все большее количество процессов…
— А сколько у вас сейчас проектов в холдинге?
— В abr более 15 ресторанных концепций, 45 ресторанов и еще 5 будут достроены до середины этого года. Пробовали работать по франшизе с нашим сетевым проектом итальянской кухни Del Papa, но я не очень доволен этим опытом. Оказалось, что кому-то из рестораторов не хватает компетенции для управления и соблюдения всех наших стандартов качества. Да и по маржинальности модель франшизы не особо ложится в нашу стратегию развития. Так что мы притормозили этот процесс. Наша сегодняшняя стратегия — это создание закрытой экосистемы…
— У вас почти 50 проектов. Это немалые инвестиции. Насколько дорого сейчас открыть ресторан в Алматы?
— До известных событий мы рассматривали выход в Москву и знаем сколько стоит открыть ресторан у вас. В Алматы это обходится примерно на 30% дешевле. В любом случае, сейчас рассматриваем не Москву, а выход в Дубай. А там все дороже, чем у нас, на 100 процентов! Вот это серьезная история (смеется). Я съездил в Катар, чтобы посмотреть там рынок. Есть ощущение что это пузырь, надутый к чемпионату мира по футболу — много ресторанов и поп-ап проектов. Решили подождать и посмотреть, как у них пойдут дела. А пока решили сосредоточиться на Дубае, потому что рынок огромный и есть ощущение, что всем места хватит. Пока ведем переговоры и ищем локации, но в конце года планируем выйти на подписание проектов.
— Ресторанные проекты требуют значительных инвестиций. Какой стратегии вы придерживаетесь? Привлекаете банковские кредиты, сторонних инвесторов или вкладываете только собственные деньги?
— Сейчас на 90—95 % мы используем собственные средства и небольшие кредиты от банков. С партнерами работаем редко, так как по опыту мы поняли, что хотим все контролировать и свободно принимать решения. Кроме того, мы придерживаемся консервативной схемы распределения дивидендов и практически все деньги реинвестируем в бизнес, в рост компании. Далеко не все внешние инвесторы к этому готовы. Я изучал кейсы наших коллег из Москвы и Санкт-Петербурга, многие из которых привлекают внешних инвесторов. Это удобно с точки зрения финансового рычага и снижения рисков, но у тебя ограничиваются возможности для инвестиций и распоряжения деньгами. Мы решили действовать по своей схеме…
— Я слышал, что у вас есть мощный отдел разработки, который занимается созданием уникальных продуктов для ресторанной сферы. Так ли это?
— Да, у нас есть отдел разработки в 25-30 человек, который мы сейчас вывели в отдельную компанию, занимающуюся разработкой мобильного приложения и онлайн-сервисов для abr. Они сделали мобильное приложение abr+. Наша стратегия заключается в том, чтобы дорасти в ближайшее время до 60 ресторанов, и чтобы наши гости, каждый второй житель Алматы, пользовались нашим приложением и внутри него принимали решения по своему досугу, питанию или доставке еды. Сегодня в приложении от 12 до 15 наших собственных проектов по доставке и программа лояльности. Сейчас зашиваем туда систему бронирования, бесконтактные чаевые. Думаю, что через год-два сможем показать всем эффективность нашей модели тем, что замкнем гостевой поток внутри нашей экосистемы. Я хочу построить райский сад, а потом возвести вокруг него железный забор! (Смеется.) На мой взгляд это станет уникальным кейсом в ресторанной индустрии.
— Я правильно понимаю, что вы хотите по максимуму удовлетворять запросы ваших гостей по досугу и стать монополистом в городе?
— Монополистами нас назвать сложно, так как в городе около 2000 ресторанов. Но у той аудитории, на которую мы работаем, мы точно станем первым выбором. В планах еще запуск подписки в стиле Netflix, когда за небольшую ежемесячную плату наш гость получает доступ к всевозможным привилегиям, бесплатной доставке, повышенному кэшбеку и т.д. Благодаря этому мы рассчитываем, что гость эмоционально привяжется к нашему проекту и будет находиться внутри нашей экосистемы. Как я уже говорил, мы не хотим, чтобы наш гость выходил за забор нашей экосистемы (смеется). Поэтому мы сейчас работаем над ее расширением — хотим запускать медиа, виртуальные рестораны, ищем площадку под отель, подключаем внешних партнеров/бизнесы в виде цветов и других интересных концепций.
— А судя по мощному отделу разработки, наверняка сделаете сервисы, которые будете устанавливать другим ресторанным группам?
— Да, вчера только с нашим руководителем по разработке обсуждал какой интересный процесс мы сейчас проходим. У нас есть продукт abr cloud — это веб-инструмент для автоматизации всех процессов внутри компании. Используя нашу систему, через веб-браузер можно видеть все процессы по всем ресторанам в режиме реального времени и своевременно реагировать. Например, мы на 70% сократили количество негативных отзывов во внешней среде. Потому что каждый второй гость оставляет свой отзыв в нашем приложении abr+, а мы оперативно отрабатываем любой негатив. Такие вещи очень вдохновляют с точки зрения того, насколько интересно управлять этим бизнесом. Я кайфую от этого увлекательного процесса.
— На какие рубежи планируете выйти в ближайшие годы? Есть ли определенное количество ресторанов, которое вы хотите открыть?
— Я подсчитал, что нам необходимо 60 объектов в нашем городе, чтобы создать замкнутую экосистему. Параллельно мы рассматриваем другие города страны и Дубай. Под нашу модель отлично подходят города с населением в 1-2 млн. человек. А что касается сервиса нашей компании abr tech, то мы его допиливаем и в середине года хотим начать продажу другим группам. Он может отлично зайти в рамках ресторанной группы или какой-то локации. Например, на Патриках или в рамках Большой Никитской. Ну, либо на города миллионники, где допустим у группы порядка 20 ресторанов и этого будет достаточно для построения экосистемы... Кроме того, мы рассматриваем проекты дополняющие лайфстайл нашего гостя с учетом его интересов. Как я уже говорил, смотрим участки под строительство отеля, думаем про пляжные клубы. По еде мы можем предложить много вариантов, но, чтобы гость не покидал пределы нашей экосистемы, нужно предложить ему больше вариантов проведения досуга. Но это перспектива 2—3 лет.
***
Askar Baitassov, whose name is well known to restaurateurs in Kazakhstan, told WHERETOEAT about his “abr” restaurant group and about the building of a unique ecosystem.
“abr” consists of more than 15 different restaurant concepts, each revealing unique facets of taste, 45 restaurants and 5 restaurants will be opened between now and mid-year. By 90—95 % we use our own money and small loan amounts. We rarely work with partners because we want to have everything under control and make decisions on our own.
We have a separate company that develops mobile apps and online services for “abr”. The company has already developed “abr+” mobile app. Our main goal is to reach 60 restaurants as soon as possible. We hope that our customers will use the “abr+” app to make decisions regarding their entertainment, meals or food delivery. I believe we will be able to demonstrate the efficiency of the business model by closing the customer flow within our ecosystem in a year or two. First, I intend to plant the Garden of Heaven and then construct the iron fence around it!